조직시민행동(OCB)과 성과의 숨은 관계

오르간은 OCB(조직시민행동)를 '형식적인 보수시스템에 의해 직접 또는 명시적으로 인식되지 않고 조직의 효과적인 기능을 촉진하는 개인의 행동'으로 정의하고 있습니다. 오르간의 정의에는 이 구조의 중심이 되는 3가지 중요한 측면이 포함되어 있습니다. 첫째, OCB는 직무 내용의 일부가 아닌 재량적인 행동으로 간주되며, 개인적인 선택의 결과로 직원에 의해 실행됩니다. 둘째, OCB는 직무기술서의 강제 가능한 요건을 초과하고 있습니다. 마지막으로 OCB는 조직 전체의 효율화에 적극적으로 기여합니다. 동시에 오르간의 OCB의 정의는 많은 비판을 낳고 있습니다. 구축물의 성질 자체가 조작적으로 정의하는 것을 어렵게 합니다. 비평가들은 Organ에 의해 정의된 것처럼 OCB가 본질적으로 재량적인지에 의문을 갖기 시작했습니다. 오르간은 비판에 대해 그의 당초 정의에서 일은 명확하게 정의된 일련의 작업이나 책임에서 멀어져 훨씬 모호한 역할로 진화했다고 지적하고 있습니다. 정의된 역할이 없으면 무엇이 재량적인지 정의하는 것은 곧 어려워집니다.

맥락적 성과

OCB는 종종 문맥적 퍼포먼스와 비교되어 왔습니다. OCB와 마찬가지로 이 개념은 직무 고유의 직무 행동만 보면 직무 영역의 상당 부분이 무시된다는 인식에 반응해 생겨났습니다. 원래 이 분야의 전문가는 조직의 아웃풋을 직접 지원하는 활동에만 초점을 맞추고 있었습니다. 고용시장이 공격적이 됨에 따라 경쟁력을 유지하기 위해서는 고용자가 직무 내용에 따라 정식으로 요구되는 것 이상의 일을 할 필요가 있었습니다. 상황에 따른 퍼포먼스란 조직의 사회적·심리적 측면에 공헌하면서 태스크와 관련되지 않는 일의 행동이나 활동으로 정의됩니다. 상황에 따른 퍼포먼스는 열의 지속, 다른 사람에 대한 지원, 규칙과 금지된 절차에 따르는 것, 조직의 목표를 공공연하게 지키는 것의 4가지 요소로 구성되어 있습니다. OCB와 콘텍스트 성능은 둘 다 작업 루틴 기능을 수행하는 데 필요한 동작 이외의 동작으로 구성되므로 정의 속성을 공유합니다. 모두 이러한 행동이 조직 전체의 성공에 공헌할 것을 요구하고 있습니다. 게다가 이러한 행동은 재량적인 것이며, 각 종업원이 그것을 실행할 양과 정도를 선택한다고 하는 테마에서도 합의하고 있습니다. 단, 콘텍스트 퍼포먼스와 OCB는 콘텐츠 도메인의 상당 부분을 공유하고 있지만 두 구성에는 몇 가지 중요한 차이가 있습니다. OCB의 주요 요건 중 하나는 OCB가 정식으로 보수를 받지 않는다는 것입니다. 이것은 상황에 따른 퍼포먼스가 아닙니다. 오르간은 OCB가 어느 시점에서 어떠한 보수를 장려할지도 모르지만, 이러한 보수는 간접적이고 불확실하다고 주장하고 있습니다. 또, 콘텍스트 성능에서는 동작이 역할 밖일 필요가 없고 작업 밖이어야 합니다. 상황에 따른 퍼포먼스와 OCB의 차이는 미미해서 놓치기 쉽지만 실제로는 존재합니다.

이타주의와 일반적인 준수

스미스, 오르간, 니아는 OCB가 이타주의와 일반적인 컴플라이언스로 구성되어 있다고 최초로 제안했습니다. 이 두 가지 측면은 다양한 방법으로 조직의 효율성을 향상하는 데 도움이 됩니다. 직장에서의 이타주의는 기본적으로 행동을 돕는 것으로 이루어져 있습니다. 이러한 행동은 조직 내 또는 조직 밖에서 지시할 수 있습니다. 지원 행동의 모든 인스턴스와 조직의 특정 이익 사이에는 직접적인 링크나 일대일 관계가 없습니다. 이 아이디어는 시간이 지남에 따라 행동을 돕는 종업원의 컴파일이 최종적으로 조직에 유리해진다는 것입니다. 일반적인 컴플라이언스 동작은 몇 가지 점에서 조직에 유익합니다. 결근율이 낮고 규칙에 따라 조직을 효율적으로 운영할 수 있습니다. 컴플라이언스를 준수하는 직원은 과도한 휴식이나 개인적인 일에 근무시간을 사용하는 등의 행동을 하지 않습니다. 이러한 행동이 최소화되면 노동력은 당연히 더 생산적이 됩니다. 그 후 오르간은 일반적인 컴플라이언스 차원을 해체하고 OCB의 차원을 추가했습니다. 이 해체로 이타주의, 예의, 양심, 시민적 미덕, 스포츠맨십으로 구성된 5가지 요소 모델이 탄생했습니다. 이타주의의 정의는 조직적으로 관련이 있는 일이나 문제를 특정 동료를 돕는 효과를 가진 재량적 행동에 의해 정의된 채였습니다. 양심성은 조직의 최소 역할 요건을 훨씬 넘는 행동으로 구성되어 있습니다. 이러한 행동은 직원이 조직의 규칙, 규제 및 절차를 받아들이고 준수하고 있음을 보여줍니다. 시민적 미덕은 조직의 생활에 대한 종업원의 깊은 관심과 관심을 나타내는 행동을 특징으로 하고 있습니다. 이 차원에는 조직의 우려에 대한 적극적인 관여도 포함됩니다. 시민의 미덕의 예는 회의에 참석하거나 조직 전체에서 일어나는 일을 따라가는 것과 같은 일상적인 일에서 볼 수 있습니다. 시민의 미덕은 외부의 정보원으로부터 도전을 받았을 때 조직의 정책과 관행을 지킴으로써 더 큰 규모로 발휘될 수도 있습니다. 예의란 타인과의 업무상 대립을 막기 위한 재량적 행동으로 정의되고 있습니다. 이 차원은 행동을 돕기 위한 한 형태이지만 문제의 발생을 막기 위해 일하는 것입니다. 그것은 또한 타인에 대해 예의 바르고 배려를 갖는다는 말의 문자 그대로의 정의도 포함하고 있습니다. 예의 바른 행동의 예로는 동료 직원에게 커피를 마시고 싶은지 묻거나 팀 동료를 위해 회의 의제를 여분으로 복사하거나 동료에게 영향을 미치는 것을 변경했을 때 충분히 통지하는 것이 있습니다. 마지막으로 스포츠맨십이란 직원들이 그다지 이상적이지 않은 조직 환경에 대해 불평하거나 거창하게 문제를 제기하지 않고 관용하는 것을 보여주는 직원 측의 의욕으로 정의되고 있습니다. 게다가 스포츠맨십은 조직 내에서 일어나고 있는 변화를 좋아하지 않거나 동의하지 않는 경우에도 종업원의 '펀치에 견디는 능력'이라고 정의합니다. 관리자가 대처해야 하는 직원들의 불만을 줄임으로써 스포츠맨십은 시간과 에너지를 절약합니다. 상기 요인이 OCB를 평가할 때 가장 견고하고 명확한 요인임은 실증적으로 증명되었습니다. 그러나 OCB문헌의 메타분석에서 루파인, 에레스, 존슨은 이들 5개의 차원이 매우 높은 상관관계에 있어 선행사간의 구별이 별로 없는 것을 발견해 차원이 몇 개 중복되고 있는 것을 나타내고 있습니다.

비생산적 업무 행동

비생산적인 노동행동(CWB)은 '조직의 정당한 이익에 유해한 의도적인 종업원 행동'이라고 정의되고 있습니다. OCB와 CWB의 정의를 생각할 때, 이러한 구성은 정반대라고 가정하는 것은 논리적이라고 생각됩니다. 한쪽은 조직에 해를 입히고 다른 한쪽은 지원합니다. 개인은 또한 이러한 유형의 행동 중 하나에 관여함으로써 개인은 다른 한쪽에 관여하는 경향이 없다고 가정할 수 있습니다. 그러나 최근의 메타아날리시스인 다랄은 이것이 사실이 아님을 발견했습니다. 이 분석의 결과는 이러한 구성요소들이 약간에서 중간 정도의 음의 상관관계를 공유할 뿐만 아니라, 또한 다양한 선행요소와 두 구성요소 사이의 관계의 크기와 패턴에 차이가 있음을 보여줍니다. 이러한 결과는 CWB와 OCB가 2개의 별개의 구조임을 보여주며, 이와 같이 개념화할 필요가 있음을 보여줍니다. OCB의 선행 연구는 직원의 태도, 기질, 리더의 지지성에 초점을 맞추고 있었습니다. 최근에는 OCB의 선행 요인을 결정하기 위해 다양한 변수가 검토되고 있습니다. OCB의 일반적으로 연구되고 있는 선행 사례는 직무만족도, 조직정의에 대한 인식, 조직몰입, 성격특성, 태스크특성, 리더십 행동입니다. 이러한 선행 사례는 OCB 전체와 개별 수준 모두에서 분석되고 있습니다. OCB의 가장 직관적인 전례 중 하나는 일의 만족도입니다. 오르간과 리안은 28개 연구의 메타분석을 실시하여 직무만족도와 OCB 사이에 적당한 관계가 있음을 발견했습니다. 이 관계는 직무만족도와 직무수행능력의 관계보다 강했습니다. 기타 태도, 인식된 공정성, 조직 커미트먼트, 리더의 지지성은 OCB와 거의 같은 비율로 상관되어 있음이 판명되었습니다. 성격의 특징으로는 OCB의 선행 사례로 양심성 호감도 긍정적 부정적 감정이 가장 많은 지지를 받고 있습니다. 특히 양심성은 OCB의 일반적인 컴플라이언스 요소와 강한 관계가 있음이 판명되었습니다. 그러나 성격측정은 태도예측인자와 비교하여 OCB의 약한 예측인자임도 보고되었습니다. 피드백, 루틴화, 내적 만족과 같은 작업 특성은 이타주의, 예의, 양심, 스포츠맨십, 시민적 미덕과 유의하게 관련되어 있는 것으로 판명되었습니다. 작업 피드백과 내재적 만족도 모두와 OCB 간에 양의 관계가 나타났고, 작업 루틴화와 OCB 간에 음의 관계가 나타났습니다. OCB를 예측하기 위한 작업 특성이 발견되었는데, 이것이 직접적인 효과인지 아니면 직무만족에 의해 매개되는 관계인지에 대해서는 몇 가지 논의가 있습니다. 리더십 행동도 OCB의 중요한 예측 인자로 판명되었습니다. 이러한 행동은 변혁적 리더십 행동, 트랜잭션적 리더십 행동, 리더십의 패스골 이론과 관련된 행동, 리더와 멤버의 교환 이론과 관련된 행동의 4가지로 분류됩니다. 비전의 명확화, 적절한 모델의 제공, 그룹 목표의 수용 촉진, 높은 퍼포먼스에 대한 기대, 지적 자극을 포함한 변혁적 리더십 행동은 OCB의 차원과 유의한 양의 관계를 가지고 있습니다. 거래 리더십 스타일을 대표하는 두 종류의 행동, 우발보수 행동과 우발적이지 않은 처벌 행동은 Organ의 OCB의 차원과 유의미한 관계가 있습니다. 또한 리더십의 패스골 이론의 지지적 리더십과 리더의 역할 명확화 측면은 OCB와 양의 관계가 있습니다.