리더-구성원 교환이론(LMX)으로 본 신뢰 형성

덜레본은 리더의 특징, 팔로워의 특징, 대인관계라는 세 가지 주요 선행요소를 특정합니다. 팔로워는 능력, 호감도, 양심성, 외향성, 신경증, 개방성, 긍정적인 감정성, 부정적인 감정성, 컨트롤의 궤적에 의해 평가됩니다. 리더는 상사의 팔로워에 대한 기대, 우발적인 보상 행동, 변혁적 리더십, 외향성, 호감도에 따라 평가됩니다. 리더는 리더-구성원 교환이론(LMX) 관계를 만들 때 지배적인 역할을 하지만 팔로워는 관계를 만들 때도 중요한 역할을 합니다. 이 관계에 영향을 줄 수 있는 대인관계 변수는 지각되는 유사성, 영향/호감, 통합, 자기 PR, 자기주장, 리더의 신뢰입니다. 이러한 다양한 특성이 LMX의 기초를 만들어내고 현재 특성에 따라 LMX의 성공 또는 실패를 가능하게 합니다. 팔로워 특성 중 컴피턴시, 호감도, 양심성, 외향성, 컨트롤 궤적, 긍정적인 감정성은 모두 LMX와 양의 상관관계가 있습니다. 부정적인 감정성과 신경증은 LMX와 음의 상관관계가 있습니다. 기재된 리더 특성은 모두 LMX와 양의 상관관계가 있습니다. 자기 주장성을 제외하고 모든 대인관계 변수는 LMX와 양의 상관관계가 있었습니다. 덜 레본에 의해 수행된 실험에서 LMX에 대한 다양한 특성의 영향과 그 결과를 측정한 결과 리더의 행동과 인식이 차이의 대부분을 설명하였습니다. 이 연구는 LMX의 성공적인 구현에 필요한 관계를 형성하는 것이 리더에게 달려 있음을 시사하고 있습니다.

리더-고성원 교환이론의 결과들

LMX의 성공 여부는 많은 결과에 의해 측정될 수 있습니다. 측정할 수 있는 결과에는 이직 의향, 실제 이직률, 조직 전체의 시민 행동, 감정적 약속, 규범적 약속, 일반적인 직무 만족도, 감독자에 대한 만족도, 급여에 대한 만족도, 절차상의 정의도, 분배적 정의도 , 임파워먼트율, 정치에 대한 인식 등이 있습니다, 역할의 모호함, 역할의 갈등입니다. LMX는 보통 이직 의향과 실제 이직률을 낮추고 역할의 모호성과 역할의 경합을 줄입니다. LMX는 다른 측정치를 증가시키며, 특히 지각적 및 태도적인 결과를 증가시킵니다. 1997년의 LMX의 상관과 구조의 메타분석에서, Gerstner & Day는, 연구가 일반적으로 LMX와 긍정적인 일의 퍼포먼스와 태도의 측정 사이의 관계를 발견했다고 설명하고 있습니다. 즉, 특히 멤버들에게 LMX는 성능 평가 향상, 객관적인 성능 향상, 전체적인 만족도 향상, 슈퍼바이저에 대한 만족도 향상, 조직에 대한 헌신 강화 및 보다 적극적인 역할 인식과 관련되어 있습니다. Gerstner & Day의 메타아날리시스는 LMX의 상관관계를 조사하기 위해 79개의 연구를 사용했습니다. 그들의 분석에서는 LMX에 대한 구성원들의 인식과 구성원들의 직무수행능력에 대한 리더들의 평가 사이에 양의 상관관계가 있음을 알 수 있었습니다. 또한 LMX에 대한 리더의 인식과 멤버들의 직무수행능력에 대한 리더의 평가 사이에는 더 강한 양의 상관관계가 있음을 알 수 있었습니다. 다행스럽게도 일부 부하 직원들에게는 LMX 관계가 좋기 때문에 상사가 부하 직원을 더 호의적으로 평가하는 경향이 있을 수 있다고 Gerstner & Day는 설명합니다. 또한 LMX의 인식으로 리더가 직원에 대해 긍정적 또는 부정적인 기대를 형성할 수 있으며, 그 결과 성능 평가뿐만 아니라 실제 직원의 성능에 영향을 줄 수 있다고 설명합니다. 이 메타아날리시스에서는 LMX와 객관적인 퍼포먼스, 슈퍼바이저에 대한 만족도, 전체적인 만족도, 조직의 약속, 및 역할의 명확성 사이에 통계적으로 유의한 양의 상관관계가 있다는 것도 알 수 있었습니다. 그 결과 LMX와 역할 대립과 이직 의향 사이에 통계적으로 유의한 음의 상관관계가 있음을 알 수 있었습니다.

문화 시민행동

록스툴렛이 2012년에 발표한 LMX 이론과 나라의 문화의 메타아날리시스는 서양 문화에 있어서 LMX는 아시아 문화보다 조직 시민 행동(OCB), 정의감, 직무 만족도, 이직 의향, 리더의 신뢰와 강하게 상관하고 있는 것을 발견했습니다. 이 메타분석에서는 23개국에서 실시된 253건의 연구를 사용하여 LMX가 태스크 퍼포먼스, OCB, 분배 정의, 절차 정의, 상호작용 정의, 직무 만족도, 감정적 커미트먼트, 규범적 커미트먼트 등의 업무 관련 태도나 행동에 어떻게 영향을 주었는지의 차이를 비교했습니다, 그리고, 2개의 다른 문화적 구성 사이의 이직 의향: 수평적 개인주의와 수직적 집단주의입니다. 분석결과 LMX와 시민행동의 관계, LMX와 정의로운 결과의 관계, LMX와 직무만족도의 관계, LMX와 이직의향의 관계, LMX와 리더신뢰의 관계는 수직적 집단주의 문화보다 수평적 개인주의 문화가 더 강한 것으로 나타났습니다. 분석 결과 LMX와 태스크 퍼포먼스의 관계, LMX와 감정적이고 규범적인 조직 약속의 관계에 문화적 차이는 없다는 것도 판명되었습니다. 일레스의 2007년 LMX 이론과 시민행동의 메타아날리시스는 LMX와 시민행동 사이에 양의 관계가 있음을 발견했습니다. 메타아날리시스는 또한 시민 행동의 대상이 LMX와 시민 행동의 관계 크기에 완화 효과를 가져온다는 것을 발견했습니다. 즉, 개인을 대상으로 한 시민행동은 조직을 대상으로 한 시민행동보다 LMX와 강하게 상관하고 있습니다.

신뢰형성의 네 가지 단계

첫번째 단계로 Graen 씨와 Uhl-Bien 씨는 리더와 멤버의 교류에 관한 문제의 연구는 일의 사회화와 수직적인 다이어드 연계에 관한 연구에서 비롯되었다고 설명하고 있습니다. 이 연구에서는 조직 내의 많은 관리 프로세스가 다이어드 기반으로 발생하며, 관리자는 보고관과 차별화된 관계를 형성하고 있음을 알 수 있었습니다. 경영진의 종단적 연구를 실시해 경영자와 그들에게 보고한 사람들에게 인풋, 프로세스, 결과의 관점으로부터 일과 일의 관계를 설명하도록 요구받았습니다. 매니저의 행동을 설명하도록 요구받았을 때 직원은 같은 사람에 대해 전혀 다른 설명을 했습니다. '질 높은 거래소'에 대해서는, '상호 신뢰, 존중, 의무의 정도가 높다'라고 설명하고 있습니다. 다른 사람들은 '저품질의 거래소'에 대해서는, '신뢰, 존중, 의무정도가 낮다'라고 특징지어 설명했습니다. Graen과 Uhl-Bien에 의하면 초기의 VDL 조사에서는 이러한 차별화된 관계는 매니저의 한정된 시간과 사회적 자원에 기인하는 것이며 매니저는 약간 질 높은 교환 관계를 형성할 수 있었다고 결론지었습니다. 두 번째 단계에서는 리더·멤버 교류 두 번째 단계에서는 리더와 멤버의 교환으로 이루어졌습니다. Graen과 Uhl-Bien은 VDL의 연구에 이어 "작업 단위에서의 차별화된 관계에 대한 설명을 넘어 이러한 관계가 어떻게 발전하고 그 관계가 조직 기능에 어떤 결과를 초래하는지에 대한 설명"이라는 일련의 연구가 이루어졌다고 설명합니다. 많은 연구들이 LMX 관계의 구체적인 특징을 분석했고 다른 연구들은 LMX와 조직의 성과와 결과의 관계를 분석했습니다. Graen과 Uhl-Bien은 현시점에서의 LMX 연구의 중심적인 개념을 다음과 같이 설명하고 있습니다. LMX 관계의 발전은 리더와 구성원의 특성과 행동에 영향을 받아 롤메이킹 프로세스를 통해 발생하며, 보다 질 높은 LMX 관계는 리더, 팔로워, 워크 유닛에 있어서 매우 좋은 결과를 가져옵니다, 그리고 조직 전반입니다. 세 번째 단계는 리더십 형성 단계입니다. Graen과 Uhl-Bien은 3단계 연구가 '그룹 내'와 '아웃그룹'을 넘어 나아가 효과적인 리더십 관계 발전을 통해 효과적인 리더십 프로세스를 만들어내는 데 더 중점을 두었다고 말합니다. Graen과 Uhl-Bien에 따르면 이 단계의 주요 차이점은 VDL 접근법에 설명된 것처럼 직원 간에 차별화된 관계를 갖는 것이 아니라 모든 직원이 고품질의 LMX 관계를 이용할 수 있도록 하는 것입니다. 이 단계에서는 리더십 개발 모델을 사용하여 보다 설명적이고 실용적인 리더십 개발 모델을 제공합니다. 리더십 메이킹의 아이디어는 리더가 부하 직원 모두에게 질 높은 인간관계를 구축할 기회를 주도록 훈련된 경우에 무슨 일이 일어나는지를 분석하는 두 가지 종단적 필드 실험에서 시작되었습니다. 그 결과 고품질의 LMX를 개발할 기회를 이용한 부하들의 퍼포먼스가 극적으로 향상된 것으로 나타났습니다. 전체적으로 워크 유닛의 성능은 고품질의 LMX 관계의 수를 늘림으로써 향상되었습니다. 리더십 메이킹 모델은 조직 내에서 질 높은 관계를 형성하는 것의 중요성을 강조하고 이러한 관계가 실제로 어떻게 형성되고 유지되는지에 대한 프로세스를 개략적으로 설명하기 위해 이러한 연구를 기반으로 개발되었습니다. 네 번째로 팀 메이킹 단계입니다. 4단계에서 Graen과 Uhl-Bien은 시스템 수준의 관점을 사용하여 차별화된 동적 관계가 어떻게 조합되어 더 큰 네트워크 시스템을 형성하는지 조사할 것을 제안합니다. 이러한 네트워크는 조직의 리더십 구조, 또는 조직 전체의 개인 간의 리더십 관계의 패턴을 구성하는 것입니다. Graen과 Uhl-Bien은 리더십 구조는 조직 구성원들이 역할을 수행하고 작업을 완료함에 따라 발전하는 관계와 상호 의존의 네트워크에서 만들어진다고 설명합니다. 이 단계에서의 조사는 작업의 상호 의존성과 이러한 상호 의존성에 의해 발생하는 관계의 질을 분석합니다. 구체적으로는 보다 효과적인 리더십 관계가 태스크의 성능에 큰 영향을 주는 장소와 차별화된 관계가 서로 어떤 영향을 주는지 및 리더십 구조 전체를 특정하는 것을 목적으로 하고 있습니다.