권력거리(Power Distance)와 수평적 조직문화의 딜레마

권력거리란 권력이 당사자 간에 불평등하게 분배되는 정도로 가족, 직장, 기타 조직에 관계없이 그 불평등한 분배를 수용하는 수준을 말합니다. 이 개념은 다양한 힘을 가진 개인 간의 관계와 그것이 사회에 미치는 영향을 이해하기 위해 문화 연구에서 사용됩니다. 그것은 1970년대에 게르트 호프스테드에 의해 도입되었습니다. 게르트 호프스테드는 그의 작품 전체를 통해 많은 문화 이론의 개요를 설명했습니다. 전력 네트워크 내의 구성원은 기관의 문화적 틀 내에서 전력 거리를 수용하거나 거부할 수 있으며 수용 수준을 측정하기 위해 전력 거리 지수가 작성되었습니다. 이 지수는 낮거나 중간 정도 또는 높을 수 있습니다. 민주적 정부는 권력이 있는 거리가 높은 사회에 있는 경향이 있기 때문에 의문의 여지가 없는 계층이 어린 시절 뿌리내리지 않은 저 권력 사회에서 가장 일반적으로 발생한다고 이론화되어 있습니다.

직장에서의 권력거리의 영향

권력거리는 직장에서 경영 스타일에 영향을 미칩니다. 권력거리가 높은 조직에서는 직원은 자신의 지위가 낮다는 것을 인정하고 상사에게 경의를 표하며 순종하게 됩니다. 상사는 의사 결정 중에 직원과 상담하는 것보다 지시를 내리는 경향이 있습니다. 상태 기호는 종종 표시되고 과시됩니다. 고용주나 경영자는 부하 직원과 식사를 함께 하지 않으며 방, 주차장, 엘리베이터 등의 개인 시설을 갖기도 합니다. 높은 수준의 교육을 받는 것은 기업의 사다리를 오르는 데 중요하며, 조직의 상위 구성원들은 전력 거리가 낮은 기업에 비해 부하 직원보다 훨씬 많은 급여를 받고 있습니다. 권력이 약한 조직에서는 상사는 상태 기호에 그다지 관심이 없고, 직원의 토론이나 참여에 보다 개방적입니다. 직원은 상사에 대해 그다지 순종적이지 않고, 자신의 의견을 듣거나 경영진에 도전하는 경향이 있습니다. 권력거리는 리더십과 직원들이 자기 목소리를 내는 행동에도 영향을 미칩니다. 직원이 목소리를 내는 능력은 리더십의 스타일뿐만 아니라 권력 거리에도 의존하는 목소리의 행동이나 표현으로 설명됩니다. 유승민과 궈안차오리안은 495명의 부하와 164명의 리더에게 리더십 스타일에 근거해 부하의 음성 행동의 결과를 결정하는 설문조사를 작성하게 했습니다. 그것은 그 문화의 근접성이나 구조가 가깝기 때문에 권력 거리의 영향을 받고 있습니다. 이 연구에 따르면 권력이 약한 리더는 부하가 자신의 생각이나 우려를 논의할 수 있도록 변화 지향의 환경을 촉진하고 그것이 부하의 칭찬으로 이어진다는 것을 알 수 있었습니다. 이 연구에 따르면 효율성이 높은 사업에서는 부하는 리더와의 갭을 따라 상사와 교류하는 일은 거의 없다고 합니다. 이 연구는 또한 이 힘 지수의 아이디어와 해결책이 리더에 의해 주어진다는 것을 확인하고 있습니다. 그렇기 때문에 권력 거리의 사람들이 방향성에 익숙해져 있기 때문에 자신의 우려나 아이디어에 대해 목소리를 높이는 것은 모순된 것처럼 보입니다. 효율성이 높은 사업의 모순은 그것이 리더와 종속 관계를 약화시키고 표현의 결여를 일으킨다는 것을 보여줍니다. 따라서 목소리의 행동이나 표현은 저전력 거리 문화에서 흔히 볼 수 있는 변혁적 리더십 스타일에 의존하고 있습니다. 이 연구는 권력거리 문화에 기반한 리더십 스타일은 직원들이 자신의 환경에서 목소리를 높이기 위해 주어진 도구와 상관관계가 있다고 결론지었습니다.

수평적 조직문화

수평적 조직문화는 창업, 대한 스핀오프 등 소규모 기업에서 일반적입니다. 기업이 성장함에 따라 기업은 더 복잡하고 계층적이 되기 쉬워지고 이로 인해 더 많은 수준과 부문이 확대되는 구조가 됩니다. 그러나 발브, 깃허브, 37시그널즈와 같은 드문 경우에서는 조직이 성장함에 따라 수평적 조직문화가 강해져 중간 관리자를 피하고 있습니다. 그러나 깃허브는 차후에 중간 관리자를 도입했습니다. 전술한 모든 조직은 기술 분야에서 활동하고 있지만 이것은 중요한 일일지도 모릅니다. 소프트웨어 개발자는 변호사와 마찬가지로 고도의 기술을 가진 전문가이기 때문입니다. 선임 변호사도 전형적인 로펌 안에서 비교적 높은 자주성을 누리고 있습니다. 이것은 일반적으로 계층적인 관료 조직이 아니라 파트너십으로 구성되어 있습니다. 또한 회계 사무소나 GP 수술 등 다른 유형의 전문 조직도 파트너십으로서 일반적으로 구조화되어 있습니다. 수평적 조직문화의 탄탄한 형태란 중간 관리가 전혀 행해지지 않는 조직을 말합니다. 많은 중소규모 기업에서는 중간 관리자 채용을 정당화하는 직원이 부족하기 때문에 중간 관리자가 부족할 수 있습니다. 이 유형의 조직에서는 대규모 조직의 중간 관리자가 실행하는 기능의 일부를 사업주 또는 CEO가 실행하는 경우가 있습니다. 그러나 일부 조직은 매우 평평한 채로 있고 규모가 커져도 중간 관리직을 맡지 않습니다. 자기 관리팀을 가진 조직으로 팀 위에 있는 중간 관리자나 슈퍼바이저를 필요로 하지 않고 자체 작업을 조직화함으로써 이 모델을 충족하거나 밀접하게 근사할 수 있습니다. 자기 관리팀의 매니저가 팀의 전체적인 목적 또는 목표를 결정하는 한편, 팀은 그 목표를 달성하기 위한 방법을 자유롭게 관리할 수 있습니다. 이것은 승진을 포함한 경력 패스의 기대가 있는 사람들과의 대립을 일으킬 가능성이 있습니다. 이러한 사람들은 평탄한 구조 때문에 조직 내에서 이용할 수 없을 가능성이 있습니다. 그러나 역할과 기능 습득에 대한 더 큰 전문 지식을 습득하고 충성심을 위한 승급을 받는 등 대체적인 수평적 커리어 패스를 이용할 수 있습니다. 중간관리자가 없다고 해서 품질보증 절차를 포함한 강제적인 작업절차의 채택과 유지가 방해되는 것은 아닙니다. 단, 팀원 자신에게 중대한 책임이 부여되어 있기 때문에 팀이 정리하여 이후 절차가 오래되었거나 개선될 수 있다는 견해에 도달할 경우 팀원을 변경할 수 있습니다. 경우에 따라서는 경영 간부나 고객의 승인이 필요하게 되는 일이 있습니다. 이그제큐티브 매니지먼트가 의사결정에 관여하고 있지 않은 경우 또는 단순히 고무도장을 찍는 것뿐인 경우, 여러 팀이 의사결정에 관여하고 있는 경우, 팀 차원에서의 합의 의사결정이나 직장 민주주의의 예가 될 수 있습니다. 자기 관리 팀을 가진 기업의 최첨단 예는 발브입니다. 발브는 팀장을 영속으로 한 팀에 두지 않고 순환 근무 시킵니다. 발브는 스스로에게 '그룹 공헌자'라고 부르며 발브에서 개인적으로 기여하고 발브를 리드하는 것이 바이너리 이분법이 아닌 스펙트럼을 형성한다는 사실을 인식하고 있습니다. 일반적으로 발브에 있어서의 그룹 공헌자의 임기는 최대 1개의 프로젝트이며 그 후는 개개의 공헌자에게 돌아가도록 합니다. 발브는 또한 팀원들이 흥미롭다고 생각하는 것에 무엇이든 임할 수 있게 합니다. 이것은 오픈 알로케이션이라고 불리며, 직원은 언제든지 다른 팀으로 전환할 수 있습니다. 이것을 용이하게 하기 위해 모든 창구가 준비되어 있습니다. 그러나 새로운 아이디어에는 많은 자원이 필요할 수 있기 때문에 새로운 아이디어를 가진 사람은 새로운 팀을 만들고 새로운 아이디어가 실현되는 데 필요한 '크리티컬 매스'에 도달하기 위해 많은 동료를 설득해야 할 수도 있습니다.

수평적 조직문화의 딜레마

테크놀로지에서는 애자일 개발에는 팀의 자기 관리가 많이 포함됩니다. 애자일 개발은 계층 조직 내에서 일반적으로 이루어지고 있습니다만, 이는 고용, 해고, 승급 등의 특정 유형의 의사결정이 매니저의 특권으로 남아 있는 것을 의미합니다. 애자일 프레임워크인 스크럼에서 팀원은 자유로운 선택에 의해 또는 컨센서스에 의해 자신들 사이에서 수행하는 작업을 할당합니다. 스크럼에서 스크럼 마스터의 역할은 그러한 관리상의 역할이 아니라 진행에 대한 장애를 제거하고 기본적인 스크럼 프레임워크가 팀 내외의 모든 당사자들에 의해 확실히 준수되도록 하는 것을 포함하는 역할입니다. 이러한 역할 모두 하향식 마이크로 매니지먼트보다 퍼실리테이션에 가까운 것입니다. 스크럼과 같은 기민한 프레임워크는 비기술 기업이나 조직에서도 사용되기 시작했습니다. 비즈니스 저널리스트이자 플랫 조직의 비평가인 마크헨릭스 씨는 "계층 구조가 너무 적으면 경험, 설명 책임 또는 실종된 관리자의 일을 할 동기가 부족한 직원에 의해 의사 결정이 이루어지지도 않고 잘못되지도 않습니다"라고 주장하고 있습니다.